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【企业文化】员工荣誉激励
发表评论 来源:本站 编辑:baihua 日期:2018-12-25

  荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的的。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人,能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性

  马斯洛的需要层次理论就是认为,每个人都有尊重的需要,当一个人的尊重需要得到满足,就会产生一种自信得感情,使自己觉得自己在这个世界上有价值、有力量、有能力、有位置、有用处和必不可少。[5]

  拿破仑非常重视激发军人的荣誉感,他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。为培养和激发官兵的荣誉感,拿破仑对于立了战功的官兵,在加官晋爵授予勋章时,总要在全军广泛地进行通报,这样就使得官兵有了得到被尊重的感觉,认为自己是有价值的,从而激发了所有官兵为荣誉而勇敢战斗。

  从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出,具有代表性的先进人物,给予必要的精神奖励,都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主,因为这可以体现人对尊重的需要。

  有的时候,领导一句当着其他员工面的赞扬,也是对优秀员工的激励,这种对员工贡献公开承认的做法无需成本,但激励效果却相当显著。如花旗集团的“花旗品质服务卓越奖”,就是奖励那些在公司内部服务与外部服务方面都表现出高品质的员工。

  作为一位领导者或是管理者,对于员工不要太吝啬一些头衔、名号,因为一些名号、头衔可以换来员工的认可感和归属感,从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”,就是说可以自由加职衔,取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔,代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。实践证明,这样做的激励效果非常明显[6]。

  每个人都有一定的虚荣心和荣誉感,而一个令人满意的头衔或是名号就可以很好起到激励员工、提升员工工作热情的效果。所以,不要吝啬头衔和名号,这样的荣誉激励无须成本,但效果却相当显著,何乐而不为?!!

  在很多企业,都有类似于年度优秀员工评比这样的活动,但我国的企业评比存在着项目少、内容笼统、针对性不强、个性化较弱的问题。一般企业大多数奖项是诸如优秀管理者、优秀员工、先进单位、先进企业、员工满意单位等,在国有企业更多的是信得过单位、先进党组织、优秀党员、先进单位、先进集体等综合类项目。这些活动,一方面奖项较少,另一方面给人以“华而不实”的感觉,更重要的是对个人的激励性不大,所以急需改进。

  NBA明星中为什么有那么多人有荣誉称号呢?比如,最佳助攻手、最佳三分扣篮手、篮板王、MVP、最佳新人、最佳第六人等,究竟哪个人是最佳的呢?

  奥斯卡究竟有多少奖项呢?比如,最佳导演奖、最佳舞台灯光效果奖、最佳服装设计奖等。但是,虽然有这么多的奖项,却一点也没有“虚”的感觉,因为它们的名字比较实在。

  从NBA和奥斯卡的奖项设置中,可以总结出这样一个道理,即奖项并不怕多,但一定要实在,要有针对性。所以,我国的企业在设奖项时,最好不要用优秀员工、优秀党员、优秀干部等词语,应该针对性强些,实在些,比如,用最佳质量奖、最佳销售奖、成本降低最佳奖、最佳焊接手、最佳裁剪标兵等词语。但需要注意的是,这些奖项的设立要像NBA和奥斯卡一样,要具有惟一性,不可滥用。

  企业要公布评比流程与标准,要有个性化的奖励名称,如“最佳质量奖”、“销售业绩第一”、“成本降低最佳奖”、“裁剪标兵”……要重视奖品的珍贵性,淡化奖金的作用。

  对于一位领导人,所谓的“观人原则”,就是要确实看出部属有点所在。对下属所独有的那部分特性,要注意积极赞扬[7]。

  人们受到赞许,会产生巨大的力量,促使受赞许者做出许多可歌可泣的事迹来。某钢铁厂从满足员工这种需要出发,组织员工开展评选“十佳”活动,起到了激励员工的作用。评选“十佳”活动,使工人得到了荣誉,可以激发工人钻研技术、热爱本职工作的动机。这个厂对“十佳”没有实行物质奖励,只是通过表彰会,戴大红花,上光荣榜,登厂报进行精神鼓励。但“十佳”们觉得比物质奖励更光荣。从心理上得到满足,从而激发出更大的工作热情。[8]

  证书代表着一种认可,是一种荣誉。人都比较注重荣誉,这是他的需要之一,所以颁发证书或者聘书,也成为激励员工的一种有效的方法。证书的种类和名称一般不受限制,关键是要让员工感受到一种认可和尊敬。

  辉煌的历史值得永久记忆。如果自己的辉煌历史受到了认可、宣传和珍藏,那么主人翁将受到很大的激励。借助公共场所里的荣誉墙和精美的企业年鉴记载、宣传、珍藏员工的优秀事迹,将对员工产生很大的激励作用。

  用人名命名某项事物,在科学史上,已经成为惯例,这是公认的对科学家的最好的纪念,比如诺贝尔奖等。社会历史事件中,这种做法也很多,我们经常看到用人名命名的地方或者道路,比如张自忠路、左权县等,以此纪念这些革命家、社会活动家为社会做出的贡献。在企业界,这种做法正在被推广开来。为了纪念员工在某个方面做出的贡献,企业常常用员工的名字来命名某项事物。这种方式,也产生了很好的激励效果[9]。

  海尔的荣誉激励也很有特色。在山东青岛,海尔员工的工资并不是最高的,但如果与海尔员工直接接触,就会感觉到他们都有一种自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式,是直接用员工的名字命名他们不断改进了的工作方式,如“王德工作法”、“李勇冰柜”,等等。2002年,海尔以员工命名的操作法有二百余项。

  这种荣誉激励,是对员工符合组织目标期望的行为进行的奖励,从而使这种积极向上的行为更多地出现,即更好地调动员工的积极性。

  荣誉的设置是为了奖励先进,表扬贡献,鼓舞士气,是一种激励。既然是奖励先进,就不能搞平均主义。不幸的是,很多企业的荣誉设置常常是“轮班制”——这月你当,下月我当,为了团结,轮流坐庄。“荣誉轮流坐,本月到我家”。这种荣誉设置几乎毫无意义,顶多展示一下企业在管理上的规范性。

  平均主义就是荣誉的“泻药”,只要一沾上,再好的荣誉也会拉肚子。所以,设置荣誉时应当有统一规范的指标要求。成大方圆店的“服务之星”就设置了三项硬指标:一是要完成本月销售计划;二是顾客满意度高,没有顾客投诉;三是同事满意度高,该店员所得投票必须排在门店候选人前列。第一个指标是经济标准,第二个指标是服务标准,第三个指标是团队标准。这三大硬指标设计得比较有艺术性,既讲效益,又讲持续发展,还很好地控制了内部的竞争强度,避免内讧。

  基层荣誉,不能让领导层参与。如果他们参加,本身就不公平,给他们吧,员工会认为有权力就有业绩,感到不平等;不给他们,就会有好事者无事生非。因而荣誉的设置可以分开层次,比如普通员工有小星星奖,店长有大星星奖。成大方圆在这方面做得也不错,明确规定店长和主任不得参与“小星星”评选。

  许多企业都有这样的固定思维,只要评选,首先要考虑资深员工,认为如果荣誉不给他们,不仅对不起他们,让他们心理失衡,资格浅的人也不自在,这样荣誉也就成了论资排辈。有的企业为了平衡这种矛盾,采取晋级制,比如将荣誉分为五个等级,一“星”是资格浅的,五“星”是资格老的。星多,只表明她工作时间长。这种做法将会使荣誉僵化,悄然死亡。成大方圆采用的是动态奖励,“星”多少主要表现在业绩,与资历无关,一个季度没评上,就没有“星”了,又必须重头再来。

  颁布荣誉需要隆重的仪式,仪式越隆重激励的作用越大。IBM、玫琳凯等著名企业每一次授予荣誉都兴师动众,极度招摇,恨不得让功臣们成为全世界的焦点。

  利益包括经济利益、福利利益、机会利益等等,只有精神奖励的荣誉很难使员工保持持久的热情,荣誉必须要有载体。

  综上所述,荣誉的授予需要精心设计,精心执行,需要高超的技巧。但技巧只是枝节,对员工最根本的激励是企业有没有真正尊重他们,以人为本。这就需要建设良好的企业文化,荣誉也只有在“以人为本”的企业文化中才能长盛不衰,偏离了“以人为本”,虽然短期能刺激员工的积极性,时间长久必然产生逆反心理,失去作用,甚至让员工集体反胃。

  荣誉激励是一种成本低、效果好的激励方式,企业应该很好地应用。荣誉激励与成就激励一样,属于精神激励的重要方法,荣誉说明一个人的社会存在价值,在人的精神生活中占有重要位置。领导者应该掌握好荣誉激励这种技巧。

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